苏宁三次转型折射中国零售企业变迁,改革开放40年创新者图鉴

苏宁三次转型折射中国零售企业变迁,改革开放40年创新者图鉴

10月,“改革开放40年百名杰出民营企业家”名单出炉。柳传志、任正非、马云、张近东、马化腾等一批知名企业家上榜。一晃40年过去了,今日之中国取得了举世瞩目的成就,回溯40年改革开放之路,不免感慨道阻且长,但同时亦涌现了一批批优秀的企业家,他们以各自不同的方式,与时代的潮流碰撞,不断突破边界,在改变自身命运的同时也推动着中国经济快速稳定的发展。有媒体用特定年份为标志,将改革开放40年来的企业家划分为:84派、92派、99派,以及最新的15派。这些企业家与时代搏击的身影,虽不总一帆顺遂,却一直是无畏的,但无论成功或者倒下,他们积累的宝贵经验和拼搏精神,都值得细细品味。84派从无到有的开拓者——柳传志1984年小平同志第一次南巡,形成了以柳传志、鲁冠球、张瑞敏、王石、任正非为代表的84派,这是改革开放后的第一代企业家。84派面临的中国经济状况是从无到有的阶段。彼时商品的丰富度和各种经济制度建设,极其匮乏。他们必须从无到有地把握住中国短缺经济这样一个特殊的历史时期。联想的柳传志是84派的代表,在计算机所工作的14年时间里,柳传志除了感觉到单调、枯燥之外,就是见到大量科研成果最终被锁在抽屉里的尴尬现实。因此当1984年,所里的领导向柳传志征求“是否带队搞个公司试一试”的时候,柳传志毫不犹豫的答应了。20万的启动资金虽说是巨款了,但柳传志面对的是一个巨大市场的空白荒地,没有人能告诉他到底该怎么做。任何伟大的事业总是从微末到庞然。权衡再三之后,柳传志最终选择了为IBM做代理这一“贸工技”的商业模式。这是他唯一能够把握住的生意了,由此奠定了联想的事业的开端。但那个时代遇到的困阻不是单一的,而是来自四面八方。有次国家体委要购买12台IBM微机,但体委用来购买微机的钱都放在中国仪器进出口公司,而后者手上握着事关生死的“进口许可证”。当柳传志到“中仪”公司时,却因为自己IBM代表的身份,被工作人员以“外商不准进入”为理由轰了出来。这种意识和制度的匮乏可能比激烈的市场竞争更加难以应对。其实联想能够在那个时代崛起,除了因为占据了空白市场的红利,其在产品的质量、公司的管理,以及技术研发上的提升是三个关键的因素。而后来柳传志和倪光南的老板与总工之间的分歧,是那个时代对于到底是走技术研发路线,还是走市场路线的探讨,柳传志用技术和市场兼容的方式给出了一份完美的答卷,成为了改革开放历程中高新技术企业的模板。84派企业家们在中国经济的荒芜时期做出的种种探索和努力,成为了改革开放历史上的浓重一笔。92派张近东的零售变革与创新1992年,邓小平二次南巡之后,下海创业的欲望涌动在每一个胸有抱负的人心里。在“南巡”当年,至少有10万体制内干部纷纷下海,更遑论于民间。他们满怀革命浪漫主义情怀,一头扎进变幻莫测的商海洪流中。著名的92派企业家便诞生于此背景下。彼时中国大地上,竟然也出现了同美国西部淘金热一样的盛况:“士兵离开了他们的营房,仆人离开了他们的主人,涌向金矿发现地,农民们典押田宅,拓荒者放弃开垦地,纷纷前往加利福尼亚。”但创业从来不是简单的靠着一腔热诚就能够成功,对于市场和消费者的敏锐洞察力,以及应对不同时代的变革要求才是成功的关键。苏宁的张近东是92派企业家的代表,作为上世纪90年代创业者典范,张近东用自己的方式推动了中国零售业的变革,更重要的是在不同的时代,苏宁通过及时而贴合时代需求的变革一直在零售行业保持领先。1990年,张近东27岁。他于这一年的12月26日,在南京成立了一家专营空调的小公司——苏宁交家电有限公司。那时候,改革的风虽然已经在全国各地吹拂,但是现实中依旧有许多不能理解的桎梏。拿空调来说,这个彼时的稀缺品总像应季的水果一样,总要夏日有需求的旺季才会开足马力生产,但往往消费者总是求而不得。面对这一现象,张近东进行了逆向思考,最终推动流通领域出现了“淡季订货、反季节打款”的新模式。这种模式让流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力进行备货式的生产,增加渠道中的库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。回过头来看,这并不是复杂的创新。但是放在特定的时代之下,就能够彰显其价值,在那个刚刚懵懂开化的时代,没有人愿意先担存货的风险,但明明市场是供不应求的卖方市场。对这种矛盾点的质疑,并率先提出解决方法而后再去坚定不移的做,一直贯穿张近东的商业生涯,也解开了中国零售业的诸多死结。对空调服务的创新亦如此。

中新网12月13日电
10月,“改革开放40年百名杰出民营企业家”名单出炉。柳传志、任正非、马云、张近东、马化腾等一批知名企业家上榜。

有媒体用特定年份为标志,将改革开放40年来的企业家划分为:84派、92派、99派,以及最新的15派。

92年中国大地上,出现了同美国西部淘金热一样的盛况:“士兵离开了他们的营房,仆人离开了他们的主人,涌向金矿发现地,农民们典押田宅,拓荒者放弃开垦地,纷纷前往加利福尼亚。”

但创业不是简单的靠着一腔热诚就能够成功,对于市场和消费者的敏锐洞察力,以及应对不同时代的变革要求才是成功的关键。

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苏宁的张近东是92派企业家的代表,作为上世纪90年代创业者典范,张近东用自己的方式推动了中国零售业的变革,更重要的是在不同的时代,苏宁通过及时而贴合时代需求的变革一直在零售行业保持领先。

1990年,张近东27岁。他于这一年的12月26日,在南京成立了一家专营空调的小公司——苏宁家电有限公司。

那时候,改革的风虽然已经在全国各地吹拂,但是现实中依旧有许多不能理解的桎梏。

拿空调来说,这个彼时的稀缺品总像应季的水果一样,总要夏日有需求的旺季才会开足马力生产,但往往消费者总是求而不得。面对这一现象,张近东进行了逆向思考,最终推动流通领域出现了“淡季订货、反季节打款”的新模式。这种模式让流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力进行备货式的生产,增加渠道中的库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。

回过头来看,这并不是复杂的创新。但是放在特定的时代之下,就能够彰显其价值,在那个刚刚懵懂开化的时代,没有人愿意先担存货的风险,但明明市场是供不应求的卖方市场。

对这种矛盾点的质疑,并率先提出解决方法而后再去坚定不移的做,一直贯穿张近东的商业生涯,也解开了中国零售业的诸多死结。

对空调服务的创新亦如此。

90年代初空调行业“重销售、轻服务”。但张近东却持相反看法,空调不像其他家电,在出售时只能算一个半成品,只有经过配送、安装等环节,消费者才能真正地使用和享受空调,而且需要后续的保养和维修。

这种一体的服务今天我们早已习以为常,但在当时,苏宁开创的是家电行业专业自营服务的先河。

1991年,这支上百人的专业自营服务队伍,是所有苏宁用户的定心丸。从空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务,用户记住了苏宁,整个零售行业也看到了自身的不足。

2000年前后,苏宁的空调业务卖得红红火火。但是随着改革进程的加深,消费者的需求来到了全面爆发的当口。是做小而美的空调业务自得其乐,还是断臂求生全面拥抱改革?

面对变化的时候张近东极少犹豫不决。

于是苏宁砍掉50%的批发业务向综合电器连锁零售转型。并且在1998年,苏宁于南京新街口开出了当时中国单店营业面积最大的综合电器店。而张近东沿循这一模式,将门店开遍了全国各地,由此上演了一出家电零售渠道之王的故事。

澳门英皇赌登入,但张近东和他的苏宁故事的高潮是2009年开始的。

2009年张近东决定转型互联网,2010年苏宁易购试运行,拉开苏宁向互联网转型的帷幕。和苏宁同时成长起来的零售巨头们大抵不会想到,再过几年繁荣的传统零售将会在互联网的冲击下繁华落幕,而他们也必须为预见不到的变化而亡羊补牢。

2011年,张近东带领团队喊出“再造苏宁”的口号。苏宁围绕互联网零售,开启了第三次创业。

谁也没想到,张近东能有那么大的决心,因为彼时互联网虽强但到底怎么样加持到实体经济身上,没谁想清楚了。

张近东想清楚了:未来的零售模式互联网和实体都不会消失,但也都不会独立存在,苏宁线上线下结合的智慧零售模式才是未来。

在这次苏宁最大的改革进程中,张近东把握好了收和放的尺度。他知道互联网有巨大优势,但也不妄自菲薄,同时坚守线下的传统优势。

互联网是工具,不是一切。工具从来没有万能的,线上虽然买着方便,线下的体验却是硬伤。因此苏宁所有的改革,无论什么形式,永远都在围绕着“体验为王”的宗旨。

到今天,传统零售巨头苏宁保持了线下第一、线上前三的领先优势便是对智慧零售转型最好的回答。

苏宁的三次转型也折射着中国改革开放四十年来中国零售企业的变迁,难能可贵的是,无论是传统零售时期,还是现在智慧零售,苏宁都以高效的创新保持着行业的领先。

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